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管理咨询的价值

【字体: 】【2012-11-29】【阅读:2911 次】 【关 闭】 【打印
管理咨询的作用就是“促成改善”
在咨询过程中,一个项目能不能实施好,这与咨询师的“促成改善”工作做得怎么样有很大关系。咨询师进入企业后,首先要做改善的调查,要去向各种各样不同管理人员询问,了解他们的真实想法。在这中间由于咨询师和企业员工会有一个共同的目标,就是将企业管理提升,所以咨询师可以找到改善的阻力在哪里?员工的动力在哪里?然后是考虑怎么用这些推动力克服阻力,促成这种“改善”,帮助企业达成理想绩效。
改善会影响到很多既得利益人的利益,这是无法调和的。一个公司既然要请管理咨询,就是存在问题要进行改善。项目进行中,提出的方案会牵涉到很多的个人利益和历史问题,造成实施阻碍。因此还要讲“推动实施”,就是说从咨询的第一天起,不能只简单地考虑做一个方案给客户,而是应该考虑这个方案将来如何在企业里进行实施。出发点不正确,不是帮助企业去成功,只想做完项目就赶快走人,肯定做不好,因为你始终在考虑自己,从自己的利益出发,把自己的利益跟客户的利益对立起来。
还有在做管理中,要注意一点,做咨询就是要指出客户的缺点、流程不合理的地方,而不是去迎合客户。管理咨询实施原则就是把自身利益跟客户的利益融为一体,这不是一句简单的漂亮话。应该告诉客户,咨询可以帮你做什么?什么事情必须自己动手做?而哪些事情又是由管理咨询推动企业来做。对咨询师有一个恰当的比喻:咨询师不应该是一个医生,开一剂药,企业吃下去就行了,而是一位理疗师。
知识转移是重中之重
不是单单上一个项目、一个软件,而是建一个机制。
管理咨询并不是做完一个项目就走,这样客户什么也得不到。应该是帮助客户学会一种方法,将管理知识积累下来。
做完一个项目,要把一种理念、一种观念融入到这个企业中,咨询师可能会变,企业领导也可能换届。理念进去了,就像一杯水倒在地上,渗下去之后,还能改吗?每一个正规咨询师都有各自的一套方法,实现一个“知识转移”的过程——开始就让他知道这件事情,接着让他接受这件事,最后他变成自己的事情。
具体怎么做呢?咨询师应该跟客户一起分析、讨论,做方案中,更多建议应该是通过引导,由客户提出来。并不是说建议客户自己提的,管理咨询就没有作用,咨询的作用主要表现在引导。要从根本上去改变一个企业的思维模式,推动客户的员工去想,要他们把建议提出来,最后再付诸实施。事实上最了解企业,了解商务的还是企业领导层和员工,而管理咨询过程,核心就是引导激发员工的建议。好的咨询师要甘当垫脚石,引导客户成功,而不在于自己的建议有多多、有多好。
实现知识转移最核心的原因,在于企业生存空间是在不断变化的,现在合理的流程,过5年可能就不合适了,这种转移不应该依托咨询服务来一个革命化的变革,而应该是一个在咨询服务协助下的不断自发调整过程。企业在发展,社会在发展,一定要变,他的战略是不断要变的,他的流程一定也是不断要变的。知识转移的核心是建立一套企业自我完善机制。管理咨询不是简单地了解一下客户就可以了,每一个项目,咨询师首先会和客户一起去了解“客户的客户”的需求,不断地完善客户的业务流程,因为“客户的客户”是在不断变化的,所以这个业务流程不是今天做完了之后,就一成不变,而是企业和管理咨询师坐在一起,不断的完善,因而企业需要有一个自我完善的机制。帮助企业建立这种机制也是管理咨询的核心任务之一。
从手段上考虑这个问题,咨询中很重要的一块是对客户进行培训,而俗话说“铁打的营盘流水的兵”,所有的企业,员工都会发生变化,高级的咨询公司必须考虑到这一层面,不能说,员工离开了,项目就完了。咨询师做培训也要注意到一点,知识转移不是对个人的转移,而是对企业团队的转移。当然也会遇到100个人都走了的情况,因而核心不是去培训更多的人,而是建立一种很好的员工发展机制,这又牵涉到人力资源的开发机制,因而为什么说咨询复杂,不仅仅在于单个环节,更多的在于这种环环相扣。
谈到价值当然离不开价格
价格还是当前一个很现实的问题,无论是国企、私企,包括大部分IT高科技公司,接受象五大这样的咨询是一种奢侈。但关键你要看最终的结果是什么?如果一个项目实施了6个月以后,采购成本降低1.1亿,即便付费1000万,对他也是划算的。
再举一个例子:有一个客户,因为国际上前几年都流行事业部制,所以他们也弄了很多事业部,所有的业务都分散到下面去做。下面每个事业部都有财务部门,每个事业部都有管理部门。这里面引出了一个很现实的问题,当前中国的人力资源是相当匮乏,事业部实际上分散了资源,效率低下。不是员工做得不好,不努力,而是企业本身的组织问题,整个企业的运营成本也很高。在做这个项目中,一个简单的例子商业保险费问题,本来每个事业部都各自分别做,具体保险公司,以及所付的费率也是各自谈的。由于金额上不去,谈判时水平也有高低,整个企业这方面费率都在一个比较高的水平,平均在0.11%以上。后来只简单重组一下,将事务集中到一个部门管理,去跟保险公司谈,最后是0.07%。你不要小看这个0.04%的差距,假如企业规模是100亿收入的话,数字将达到几百万。
当然单纯这些数字不能说明一切,因为市场在变,管理咨询效果的衡量也同ERP一样,是无法量化的。但客户应该转换一种思维方式——所有的人习惯会看到花了多少钱去做管理咨询,很少联想到结果会挣到多少钱。抱有这种思想的人,事实上非常多。
在日常接触的项目中,发现客户都喜欢招标,最后往往以价格来决定到底用谁。其实这本身就是一种不是很诚实的企业咨询公司,诚实的企业咨询公司应该跟你的客户公司去谈,他的理念跟你的想法是不是一致,他是不是能够达到你想要做的目的,他真正能够给你帮助。然后再去考虑我们怎么样用一个合理的价格进行招标。
不是所有的企业都是客户
在CRM企业,早就有过放弃“非目标客户的说法”,而作为咨询公司一样,对客户要有筛选,一些客户,即使送上门,也要坚决拒绝。
一些企业,你觉得真的没救了,就必须拒绝他。经常有这样的企业,效益好的时候,看不到自己的问题,市场过去了,效益下来了,想起了咨询师。但咨询师只是帮助解决一些问题,把日常病症治愈。如果企业所处的市场已经走向终点,咨询是解决不了的。咨询如果能早在景气时接手,重要功能是帮助企业转型,而不是挽救市场。市场过去了,就过去了,谁也阻拦不了。
一些企业抱有这样的想法:花个几百万,找著名咨询公司看一看,弄一弄,包包装。然后再到外边贷一些,再做打算,这样的企业最危险。表面上需要咨询,但不是深层次想解决自己的实际问题。因而咨询肯定会失败,必须拒绝,否则会被拖下水。
虽然不同咨询公司会有不同的准则,但大体是有一定规则可循的。当你的企业选择咨询公司时,不妨对照一下。选择一个好的咨询服务将使您的企业管理、信息化建设如虎添翼,可以在竞争中取胜。反之,如果置若罔闻,在选择中肯定会出现问题。
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